Подходит к концу 2019-й год и в преддверье нового десятилетия считаю важным выработать стратегию по развитию нашей компании на ближайшие 10 лет. То есть я хочу определиться с целями и методами их достижения, а также выделить приоритетные задачи. Однако, прежде всего, важно определиться с теми, с кем нам не по пути:
1) Есть ряд компаний и отдельные люди, которые предпочитают вообще не заниматься никакой стратегией и не строить планы на будущее. Они живут одним днём или месяцем. Любые изменения воспринимаются такими людьми негативно, они стремятся ничего не менять даже при условии, что со временем их принципы работы становятся всё менее эффективными на фоне меняющегося рынка проектных услуг. Даже если такие специалисты будут наверняка знать, что их стагнация приведёт к полной их невостребованности, они и в этом случае не предпримут не малейшей попытки что-либо изменить к лучшему. Дело здесь в том, что для этих людей стагнация – это их жизненная установка и по сути «ничего не менять» - это и есть их стратегия. Такое отношение к жизни я называю «философия дожития». Это не плохо и не хорошо, это право каждого либо стремится к успеху, либо плыть по течению. Но для меня однозначно важно чтобы со мной работали люди, которые стремятся к успеху и готовы к постоянным улучшениям. Так как именно в «постоянных улучшениях» и заключается основа моей стратегии на ближайшие десять лет.
2) Ещё есть категория людей, которые имеют стереотипное мышление и не хотят смотреть на проблемы более широко, с разных ракурсов. Примером такой точки зрения может быть высказывание проектировщика типа «Хочу такую-то зарплату, и меня не волнует, откуда она берётся». Или иногда встречается заказчик, который говорит: «Хочу выполнение проекта в такой-то срок и меня не волнует, что нет исходных данных для проектирования». В принципе данные люди вполне понимают причинно-следственные связи возникших проблем, но они имеют очень высокое самомнение и просто пренебрегают любыми объяснениями причин той или иной ситуации. Такие люди всегда на всех обижены, им всегда все должны, однако сами они отказываются содействовать решению проблем. С такими людьми успеха не достичь, поэтому я не хочу работать ни с проектировщиками, ни с заказчиками, которые имеют стереотипное мышление. При этом не имеет значения, каким бы высококлассным не был проектировщик или каким бы «сладким» не был заказ от такого заказчика. В любом случае работа с такими людьми приведёт к непониманию, негативу и потерям с обеих сторон.
Если Вы относитесь к одной из этих категорий, то данную статью можете дальше не читать, так как она противоречит вашим жизненным установкам, и вы только зря потеряете время. Если же Вы, как и я мыслите стратегически, прошу ознакомиться с моей стратегией, критически её оценить и, по возможности, дать свои комментарии.
Для понимания смысла предстоящих преобразований, я решил изложить материал в виде статьи. В таком виде информацию будет воспринимать интереснее и проще, чем в виде сухого нормативного документа. Также можете воспользоваться аудио-версией данной статьи: http://suos-ing.ru/wp-content/uploads/2019/12/Strategiya-2030-statya.mp3
Для того чтобы определиться со стратегией, следует вспомнить как развивался рынок проектных услуг, каким он является сейчас и как будет развиваться дальше.
Как известно, в советское время была плановая экономика и проектирование происходило в специализированных проектных организациях - проектных институтах (наверное, в каждом городе есть большие здания таких проектных институтов, которые сейчас сдаются в аренду под офисы). Была ли данная система проектирования хуже или лучше сегодняшней сказать сложно. Один пожилой человек, который хорошо помнит времена СССР и в то же время успешно работает и сейчас, так описал разницу между плановой и рыночно экономикой: «Раньше был «зоопарк», а теперь стал «дикий лес». Что лучше? «зоопарк» или «дикий лес»? Может быть для кого-то и «зоопарк» лучше, а для кого-то наоборот. Так или иначе, в проектных институтах всякая конкурентная борьба за заказчика отсутствовала и проектировщики могли спокойно заниматься своей работой не думая о том, как продать свою услуги. С другой стороны стимула улучшать эти самые услуги тоже не было. Сейчас же конкурентная борьба в сфере проектных услуг нарастает с каждым годом и далее я объясню, почему так происходит.
Дело в том, что после развала СССР наступили, как мы знаем, тяжёлые времена в экономике нашей страны. Как известно, в кризис строительная отрасль страдает одной из первых. Соответственно, проектные институты, ковавшие проекты на весь Союз, стали никому не нужными. Так продолжалось все 90-е годы, но затем, в начале 2000-х наметился рост экономики, выросли темпы строительства и проектировщики снова стали востребованы. Тем более, что появился запрос не на типовое, серийное проектирование, а на индивидуальные проекты. В начале 2000-х также был настоящий бум строительства торгово-развлекательных центров (в советское время подобных объектов вообще не строилось и не проектировалось). Кроме того, всё это совпала с приходом AutoCAD в сферу проектирования (до этого работали на кульманах). Таким образом, проектировщики, особенно те которые умели работать в AutoCAD, оказались на вес золота. С 1999-го по 2004-й годы объём проектных работ в России вырос почти в 7(!) раз (см. Российский статистический ежегодник. 2005: Стат.сб./Росстат. - Р76 М., 2005. - 819 с). Соответственно в это время открылось очень много коммерческих предприятий по выполнению проектных работ. По началу, дело это было очень выгодным. Однако затем ситуация подчинилась тривиальным законом рынка - спрос рождает предложение, предложение насыщает спрос. Это вполне нормальный процесс. Так происходит во всех сферах, где есть свободные рыночные отношения. Именно благодаря рынку мы с вами живём в мире покупателя и заказчика, которые диктуют свои условия. Если взглянуть на темпы экономического роста РФ, то, наверное, все знают, что после кризисного 2008-го года экономика больше не растёт такими стремительными темпами, как это было в начале нулевых. То же самое происходит и с темпами строительства. Однако при этом, если в том же 2004-м году насчитывалось порядка 11 тысяч проектно-изыскательских организаций, то на сегодняшний день их количество составляет более 50 тысяч. Теперь, я думаю, понятно, почему с каждым годом мы ощущаем всё более и более ожесточённую конкуренцию в сфере проектирования. Если говорить про количество проектировщиков, то, не копаясь, в статистике, я из личного опыта могу вспомнить, что в 2003-м году, когда я поступал в вуз, инженерная специальность «Строительство» была настолько востребованной, что количество бюджетных мест на этой специальности практически ровнялось всем местам по другим техническим специальностям вуза. Так что можно предположить, что число проектировщиков увеличивалось ещё более бурными темпами, чем количество проектных организаций.
Исходя из всего вышесказанного, возникает два главных вопроса: «Что будет дальше?» и «Что делать?».
Дальше всё будет происходить по тем же тривиальным экономическим законам. Когда появляется какая-то новая сфера рынка, то поначалу, возникает множество компаний, которые начинают удовлетворять возникший спрос. Затем компаний становится настолько много, что столько их уже и не нужно (спрос удовлетворён). Далее эти компании начинают ожесточённо бороться между собой за потребителя (покупателя, заказчика). В итоге из всего ассортимента предложения потребители выбирают несколько основных поставщиков, которые полностью удовлетворяют их спрос. Все остальные участники рынка, которые не смогли вовремя обеспечить требуемое качество, цену, сроки поставки, «благополучно» умирают. То же самое будет происходить и в нашей сфере проектирования. Застройщики, инвесторы после длительного перебора подрядчиков, остановятся на нескольких проектных компаний, которые их полностью устраивают. Все остальные проектировщики, которые не успеют зацепиться за заказчика, окажутся за бортом.
Таким, образом, единственно верной стратегией в данном случае является создание такой компании, которая работает на беспрецедентном уровне качества и полностью удовлетворяет потребности заказчика. В ближайшем будущем это будет не просто фактор более высокого заработка, а это станет единственным способом выживания.
В качестве неправильных стратегий можно привести в пример следующие убеждения некоторых проектировщиков и руководителей проектных компаний:
«Можно вечно косячить, новые заказчики никогда не кончаться»;
«Можно вечно брать авансы и не делать работу, жить, так сказать, авансами»;
« Можно вечно кидать проектировщиков на деньги, они никогда не кончатся».
Ключевой ошибкой в данных убеждениях является слово «вечно». Люди, которые поступают в соответствии с вышеуказанными принципами, полагают, что Мир статичен и ничего не меняется. Я думаю, что они сильно ошибаются! Сейчас многие говорят: «Мы живём в информационном Мире». На самом деле современному Миру ещё очень далеко до «по настоящему, информационного». Информационный Мир – это Мир будущего. Если внимательно отследить историю, можно сделать вывод, что Мир действительно движется в этом направлении. Например, лет 10-15 назад можно было взять кредит в разных банках и при этом один банк мог не знать о кредите заёмщика в другом банке. Сейчас существует «Единое бюро кредитных историй» в котором аккумулируется информация обо всех заёмщиках. Банковскому служащему достаточно сделать запрос в данное бюро и в режиме онлайн он получит оттуда информацию обо всей кредитной истории заёмщика. Более того, механизм бюро позволяет обобщить все события кредитной истории и, используя математические методы, определить рейтинг заёмщика в баллах. В зависимости от количества баллов банк принимает решение об одобрении кредита, либо об отказе в нём. В будущем аналогичные системы появятся также в отношении подрядчиков и заказчиков (это будет называться – «бюро профессиональных историй»). Это сейчас при проверке подрядчика, службе безопасности приходится проделывать некую работу по сбору информации. В будущем такая проверка будет происходить автоматически. Не потребуется наводить справки, собирать рекомендации и т. д. Дойдёт до того, что проектировщик будет звонить в компанию, чтобы устроится на работу или получить подряд, система будет его автоматически идентифицировать по голосу и давать рекомендацию о том стоит с данным проектировщиком работать или нет. При этом достаточно будет всего одного негативного случая для того чтобы запороть свою «профессиональную историю» после чего ни один работодатель ни один заказчик с вами работать не будет.
Запрос на создание таких систем определённо есть. Компании несут колоссальные потери по причине недобросовестных подрядчиков. Уменьшить эти потери может система «бюро профессиональных историй». Таким образом, компании крайне заинтересованы в данной системе и готовы платить за доступ к ней. Вспоминаем «тривиальные законы рынка» - спрос рождает предложение. Так что такие системы определённо будут появляться в будущем.
Исходя из всего вышесказанного, выглядит абсолютно ущербной попытка некоторых руководителей компаний делать ставку на «агрессивное продвижение». Это когда менеджеры задалбливают звонками заказчиков в надежде получить подряд. В свою очередь, некоторые проектировщики вырождаются в этаких прощелыг, которые сначала навящего предлагают свои услуги, а потом, как только дело доходит до работы, они обычно сразу теряются, начинают затягивать со сроками или вовсе пропадают с авансом. Есть отдельные личности, которые настолько непробиваемы, что не перестают навязываться даже после получения досудебного разбирательства по предыдущему договору. Как говорится, «простота хуже воровства». Эти люди не понимают, что в будущем различного рода умения себя продать просто перестанут работать, а работать будут только реальные дела.
Примечательно, что практически на протяжении всей истории возведения зданий и сооружений, «проектирование» и «строительство» рассматривались, как две отдельные отрасли, тогда как на самом деле они являются составляющими одного «строительного производства», а конечным продуктом данного производства являются «объекты строительства». Таким образом, очевидно, что все усилия участников, как строительной, так и проектной компаний должны быть направлены на повышение качества, уменьшение стоимости и уменьшение сроков ввода в эксплуатацию объектов строительства. Для того чтобы эти усилия консолидировать, необходима совместная работа проектировщиков и строителей на общий результат. Рассмотрим, как для этого должны взаимодействовать между собой проектная и строительная компании (внешнее взаимодействие), а также как должны взаимодействовать сотрудники внутри компании (внутреннее взаимодействие)
Внешнее взаимодействие:
Прежде всего, между компаниями должна быть установлена тесная связь по обмену информацией. Важно чтобы решения, принимаемые на этапе проектирования, учитывали моменты, связанные с производством работ. В процессе проектирования многие эти моменты остаются незамеченными в итоге, часто получается проект, который не то, что не способствует скорейшему выполнению строительно-монтажных работ, а напротив, создаёт проблемы. Для того чтобы проект был не формальной бумагой, а стал отличной инструкцией для строителей, снижающей их трудозатраты, мы должны получать от них обратную связь. То есть каждый прораб, мастер и даже рабочий должны быть в диалоге с проектировщиками и сообщать им обо всех проблемах в процессе строительства. Важно только чтобы этот диалог вёлся не в негативно-претензионной форме, а в позитивно-конструктивной, с пониманием того, что мы являемся единым предприятием и делаем общее дело.
Ещё очень важный момент при совместной работе – это взаимное содействие друг другу при прохождении инстанций, при согласованиях, при получении исходных данных для проектирования и т. д. Наиболее яркий пример – это получение технических условий на подключение к инженерным сетям. Практически на каждом нашем объекте мы видим технические условия, в которых отсутствуют ключевые исходные данные для проектирования (нет ясности с точками подключения, нет расхода на пожаротушение, нет располагаемого напора в сети и т. д.). Всё это приводит потом к проблемам в экспертизе, к затягиванию сроков проектирования. Почему бы, в таком случае, заказчику не начать взаимодействовать с проектировщиками ещё до начала получения ТУ? А проектировщикам, в свою очередь, нужно заблаговременно подготовить для заказчика письма-обращения с перечнем всех необходимых данных, которые должны быть в технических условиях. Далее заказчику следует приложить усилия для получения исходных данных и согласований. Прохождение различных инстанций, ресурсоснабжающих организаций – это, прежде всего, работа с должностными лицами. Застройщик, технический заказчик, инвестор, как правило, имеет больший статус, чем простой проектировщик. Поэтому когда заказчик содействует решению бюрократических проблем, проектирование идёт значительно быстрее.
Внутреннее взаимодействие:
В этой части статьи я опишу проблемы внутри своей проектной организации, однако, я уверен, что подобные проблемы с взаимодействием сотрудников существуют и в любой другой компании. Так что нашим коллегам строителям данная часть статьи может быть также интересна.
Что касается совместной работы проектировщиков, то здесь существует одна очень серьёзная проблема, которую пока не удаётся решить. Дело в том, что отдельный проектировщик, как правило, не осознаёт, что его зарплата напрямую зависит от общего результата. Важно понимать, что при комплексном проектировании заказчик производит оплату поэтапно за какие-либо промежуточные итоги (прохождение экспертизы, согласование с ресурсоснабжающими организациями и т. д.). При этом речь идёт о прохождении этих этапов полным комплектом проекта. За отдельные разделы заказчик не платит и они для него не имеют ценности, ценность имеет только целый проект, который прошёл экспертизу и прочие инстанции. Исходя из этого, следует, что помимо обеспечения качественного выполнения своего раздела и обеспечения сроков его выполнения, также важно содействовать достижению общего результата. Ниже приведу несколько ситуаций, в которых такое содействие отсутствует:
- Проектировщик отказывается делиться собственными наработками, методами проектирования и никогда не помогает коллегам в решении проблем (даже если наверняка знает решение). Такое поведение проектировщика обусловлено его убеждённостью в том, что его уникальные знания и наработки дают ему конкурентное преимущество и, делясь ими, он данное преимущество теряет. На мой взгляд, ситуация здесь понимается специалистами неверно. Они проводят параллель между собой и тем, как какие ни будь крупные компании воруют у друг друга технологии. Однако крупных компаний в определённой отрасли небольшое число и заимствуют они друг у друга действительно «технологии», а не какие-либо отдельные способы работы с САПР. Когда же речь идёт о проектировщиках, то их такое огромное количество, что если вы с кем-то поделитесь своими знаниями, - это абсолютно никак не отразится на количестве ваших заказов. А вот когда в группе все взаимно делятся своими знаниями, то в итоге это повышает квалификацию каждого из участников группы.
- Проектировщик ограничивает свою работу исключительно подготовкой проектной документации и отказывается общаться с экспертом, представителем какой-либо инстанции и т. д. Такое действие может привести к затягиванию проектирования, выдаче отрицательного заключения экспертизы и вообще к срыву всего проекта. Между тем, всего один звонок компетентного проектировщика может решить проблему со снятием замечаний.
- Проектировщик видит ошибку в смежном разделе, но никому не сообщает о ней по принципу «это не моя зона ответственности». Такой недружественный подход ведёт к негативным последствиям. Ошибка в одном из разделов может привести к ошибкам в других разделах проекта. В итоге можно получить отрицательное заключение и срыв всего проекта. Поэтому важно выполнять взаимную проверку смежных разделов (естественно, в пределах своей компетенции).
- Проектировщик упорно отстаивает свои решения, которые ведут к негативным последствиям. Имеется в виду, когда заказчик или эксперт пишет замечания. Внесение корректировок по этим замечаниям не составляет труда и не нарушает безопасности проектируемого здания. Однако вместо внесения простых корректировок, проектировщик вступает с экспертом в бесконечный спор, который в итоге приводит к отрицательному заключению экспертизы и срыву всего проекта. Предыдущие недружественные действия проектировщиков являются результатом их пренебрежительного отношения к общей цели для того чтобы сэкономить своё время (в этом смысле такие действия хотя бы понятны). Что же касается данной ситуации, когда проектировщик намертво упирается в какие-то свои, никому ненужные, решения и вступает в безумный спор с экспертом вместо того чтобы внести требуемые корректировки – это, на мой взгляд, является примером неадекватного поведения. Не понятно, что движет человеком в данном случае? Возможно, его желание потешить какое-то своё нездоровое самолюбие? Неужели это желание настолько сильно, что заставляет человека вредить самому себе и окружающим?
Выше приведено лишь несколько примеров того, как некоторые проектировщики препятствуют достижению общей цели и тем самым вредят самим себе. Но таких примеров, к сожалению множество. В итоге получается, что все вроде бы сделали свою работу, все молодцы, а общего результата нет, проект сорван и все не получают зарплату.
В отдельную категорию хочу выделить такой недружественный шаг, как неисполнение наших внутрикорпоративных инструкций. Вообще данные инструкции разработаны на основании более чем 10-ти летнего опыта проектирования. От проекта к проекту мы допускали одни и те же ошибки. Для того чтобы данных ошибок избежать как раз и разработаны эти инструкции. Кроме того, эти инструкции ставят своей целью уменьшить трудозатраты, связанные с проектированием и позволяют обеспечить эффективную совместную работу. Я допускаю, что данные инструкции не совершенны, но никто их не критикует, не предлагает каких-либо улучшений наших регламентов. Вместо этого многие проектировщики предпочитаю их просто игнорировать и допускать прежние ошибки при проектировании. Видимо есть те, кому нравится допускать ошибки и потом из-за этого не получать зарплату..
Смысл «совместной работы» предельно прост – необходимо своими действиями способствовать достижению общего результата. Никто не требует от проектировщиков выполнения какой-то несвойственной для них деятельности, нужно просто совершать простые действия для достижения нашего общего успеха:
- в процессе проекта коммуницировать со всеми заинтересованными лицами и давать им подробные комментарии по всем возникающим вопросам;
- проводить взаимную проверку смежных разделов;
- вносить корректировки в проект по замечаниям, в случае если заказчик или эксперт на них настаивает;
- обмениваться своими наработками и знаниями с другими проектировщиками;
- участвовать в системе образования (см. раздел «Система образования»);
- участвовать в совместном решении проблем (см. пример решения проблем при работе с нормативно-законодательной базой в разделе «Повышение производительности»);
- участвовать в системе перераспределения работ (см. раздел «Кадры»);
- рекомендовать хороших специалистов для пополнения нашего кадрового резерва (см. раздел «Кадры»);
- соблюдать внутрикорпоративные инструкции (см. раздел «Регламенты»);
- не утаивать информацию о проблемах;
- давать предложения по улучшению работы компании (см. раздел «Кайдзен»).
Практически во всех разделах данной статьи Вы также можете найти аспекты «Совместной работы». Можно сказать, что на основе «Совместной работы» будет осуществляться выполнение практически всех задач.
Когда проектировщики хотят улучшить своё положение, они начинают повышать свою квалификацию, ищут более выгодную вакансию. Я считаю эти действия абсолютно правильными. Однако следует понимать, что проектная работа, несмотря на то, что она является высококвалифицированной, всё же не требует эксклюзивных знаний. Это не научная деятельность, а скорее работа производственных инженеров, задача которых часто сводится просто к применению имеющихся нормативов и стандартных решений. В этом смысле отдельный проектировщик всегда легко заменим. Также следует иметь в виду, что размер и статус компании не всегда означает лучшие условия труда её сотрудников. У крупной компании всегда больше возможностей для того чтобы обидеть работника или подрядчика и некоторые такие компании, к сожалению, недобросовестно пользуются своим положением.
Между тем, гораздо большую ценность, чем отдельный проектировщик, на рынке проектных услуг имеет сплочённая «проектная группа», которая может стабильно работать на высоком уровне качества и с соблюдением сроков. Добиться таких результатов можно, в том числе, действуя методами «Совместной работы», что я и предлагаю делать нашим проектировщикам.
Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество с проектировщиками. Однако, я уверен, что процесс подбора специалистов должен идти непрерывно. Дело в том, что наша работа не является последовательной. То есть нет такого чтобы проекты шли друг за другом и мы могли бы спокойно планировать их выполнение. Можно определить время работы над каким-либо проектом, но никогда нельзя заранее предвидеть как будут поступать исходные данные от заказчика или как будут проходить согласования. В итоге получается ситуация при которой мы пытаемся планировать свою работу, обозначаем даты начала и окончания проектов, но в нужный срок от заказчика не приходят исходные данные или затягиваются согласования проектных решений (иногда на месяцы). В результате сроки одного из проектов смещаются и он наслаивается на другой проект. Отсюда у проектировщика и возникает такой момент, когда ему к завтрашнему утру нужно выдать 10 проектов.
Решается данная проблема двумя способами:
1) Повышение производительности труда проектировщиков (см. раздел «Повышение производительности»);
2) Система перераспределения работ.
Под «системой перераспределения работ» я подразумеваю возможность разделения объёмов проектирования между несколькими проектировщиками, в случае когда один из них не успевает выполнить свою работу. Обычно передача какого-либо объёма работ воспринимается негативно со стороны специалиста у которого данную работу «забирают», но на самом деле это единственный вариант для того чтобы спасти проект. Если этого не сделать, то пострадает и заказчик и наша компания. В результате проектировщики не получат зарплату из-за сорванного проекта. Поэтому передача проекта другому исполнителю – это благо и, прежде всего, для того проектировщика, который отдаёт проект. Да, он получит меньше денег, но зато сохранит свою репутацию, репутацию компании, что позволит ему в будущем получать выгодные заказы. Как я писал выше, проектировщик оказывается в ситуации «запарки», прежде всего, из-за смещения сроков проектных работ по причине задержки исходников и затягивания согласований. То есть вины специалистов в нарушении сроков, как правило, нет. Поэтому не надо стесняться таких процедур, как передача проекта другому специалисту или разделение проекта между несколькими исполнителями. Причём делить работу в случае «запарки» специалиста, должен не ГИП, насильно отбирая у него объём, а сам специалист – это ключевой момент.
Для осуществления «системы перераспределения работ» нам необходим большой кадровый резерв. Вот почему процесс подбора специалистов должен идти непрерывно.
В этом и предыдущем году очень хорошо показал себя способ пополнения кадрового резерва по рекомендациям. В процессе своей деятельности проектировщики сталкиваются с множеством своих коллег смежных специалистов. Смежная работа – это самый лучший способ оценить профессиональные и личные качества человека. Таким образом, подбор специалистов по рекомендациям – это очень эффективный способ кадрового подбора. Важно только чтобы эти специалисты были нашими единомышленниками, поэтому, предлагая им сотрудничество с нашей компанией, следует им выслать наши инструкции по проектированию, а также можно дать ссылку на данную статью.
По мере увеличения объёмов работ мы планируем увеличивать штат проектировщиков. Однако я не собираюсь исключать работу с фрилансерами. Фриланс имеет не лучшую репутацию и считается, что пользуются услугами фрилансеров начинающие проектные компании, которые в силу своей неразвитости не могут содержать штатных проектировщиков. От части данное утверждение является правдой. Также правдой является и то, что у фрилансеров имеются проблемы с ответственностью и сроками. Однако те, кто свято верит в «штат» не учитывают, что у фрилансеров тоже есть свои преимущества. Как правило, это специалисты более высокого профессионального уровня, их знания шире, так как они работают с разными заказчиками из разных регионов, а не сидят на однотипной работе. Кроме того, зарплата фрилансеров полностью зависит от выполняемой ими работы, поэтому фрилансер не может просиживать штаны и крайне заинтересован в повышении производительности своего труда. Фрилансеров можно находить во всех регионах России. Таким образом, исполнителей можно отбирать из гораздо большего количества претендентов, чем штатных специалистов в отдельно взятом регионе. Вообще при работе со штатными специалистами многие проблемы остаются. Например, штатный специалист точно также может работать над несколькими проектами одновременно и не успевать делать один из них. Или, точно также как есть фрилансеры «живущие авансами», есть и наёмные сотрудники, которые работают до первого аванса. Но самое главное нужно понимать, что если исполнитель профессионал, то он может сделать работу, хоть в офисе, хоть на удалёнке, а если он идиот, то работу он не сделает даже если его цепью приковать к рабочему месту.
Что касается наших штатных проектировщиков, то трудовые взаимоотношения в нашей компании выстроены с ними следующим образом:
1) Проектировщики имеют минимальный оклад, а основную часть из зарплаты составляет премия, которая точно так же как и зарплата фрилансеров, выплачивается только за выполненную работу. Такой подход стимулирует проектировщиков к повышению производительности труда.
2) Я не против, если при отсутствии загрузки, проектировщики шабашат на рабочем месте. Однако как только пришёл объём по основной работе, любая шабашка должна быть отложена.
3) Нету строгого графика пребывания на рабочем месте. Главное чтобы работа была сделана.
В целом нашу систему работы можно охарактеризовать, как достаточно свободную. Мы не контролируем каждый шаг и время работы наших специалистов. Важен только результат. Искренне не понимаю те компании, где проектировщиков сажают в бункер, приковывают к рабочему месту, блокируют (ограничивают) интернет, заставляют каждые 15 минут высылать снимок экрана и т. д. Мне кажется, люди которые соглашаются на такие дикие условия, в чём-то ущербны.. Я предпочитаю работать со свободным людьми, нацеленными на результат.
В нашей компании мы рассчитываем реализовать эффективную систему образования. Главные принципы данной системы заключаются в следующем:
1) Процесс образования непрерывен, он не заканчивается окончанием вуза или прохождением какого-либо повышения квалификации. Проектировщик обязан учится до самого выхода на пенсию.
2) Образование должно быть максимально приближено к производству. То есть методические материалы должны постоянно актуализироваться и дополняться на основе квалификационных требований, возникающих в процессе реальной работы.
3) В создании системы образования должны участвовать и сами проектировщики.
Прежде чем говорить о повышении качества, следует разобраться с тем, что это такое и уже исходя из этого выработать способы его повышения. В моём понимании, качество при проектировании – это:
1) Исключение ошибок в проектах;
2) Оптимизация проектных решений;
Исключение ошибок в проектах
Прежде всего, разберёмся с тем как в проекте исключить ошибки. Для этого я предлагаю сначала проектные ошибки классифицировать. Какие бывают ошибки?
1) Ошибки по невнимательности;
2) Ошибки по халатности;
3) Ошибки из-за несогласованности действий;
4) Ошибки из-за потери или несвоевременности поступления информации.
Ошибки по невнимательности.
Errare humanum est — латинское изречение - «Человеку свойственно ошибаться». Это действительно так. Каким бы опытным и ответственным не был человек, он всегда будет допускать ошибки. Так устроен наш мозг, что мы не можем долгое время сфокусировать своё внимание на каком-либо одном предмете или деятельности.
Для того чтобы уменьшить количество ошибок по невнимательности следует действовать двумя способами:
Во-первых, следует максимально упростить работу наших проектировщиков и дать им маркеры ошибок. То есть необходимо построить проектную работу таким образом, чтобы человеку приходилось как можно меньше совершать рутинной, ненужной работы. Особенно это касается дублирования. Там где начинается дублирование, - начинаются ошибки. Не нужно дублировать сведения из текстовой части на чертежах. Не нужно объёмы работ дублировать и в спецификациях и в ведомостях и т. д.
Во-вторых, рутинные операции при проектировании следует по возможности автоматизировать.
Ошибки по халатности.
По поводу таких ошибок в наших инструкциях введено такое понятие как «Саботаж»
Саботаж - неисполнение или ненадлежащее исполнение проектировщиком или ГИП-ом своих обязанностей вследствие недобросовестного или небрежного отношения к выполняемым проектным работам, а также вследствие ошибок или не устранения ошибок из-за желания проектировщика или ГИПа минимизировать свои трудозатраты в ущерб качеству выполняемого проекта.
Полагаю, нет необходимости объяснять, какой огромный вред компании наносит «Саботаж». Поэтому, единственно-верный способ избавится от такого явления – это «выжигание его калёным железом». Как вы знаете, далее в нашей основной инструкции сказано:
В случае саботажа исполнитель проектных работ отстраняется от проекта, без выплаты зарплаты за выполненный объём работ (для штатных специалистов с последующим увольнением без выплаты премиальной части зарплаты).
Сюда ещё можно добавить, что уличённый в саботаже проектировщик автоматически попадает в «чёрный список» и любого рода работа с ним в дальнейшем невозможна. Более того, мы обмениваемся «чёрными списками» с нашими партнёрами. Так как количество наших партнёров растёт с каждым годом, то и зона влияния нашего «чёрного списка» также увеличивается, как снежный ком. Почему я так критичен к «саботажу»? Да, потому что в этих действиях есть злой умысел. Проектировщик, который начинает саботировать, пренебрегает интересами проектной группы в угоду своим собственным интересам. Это эгоцентризм в чистом виде и преступление. Я здесь не о себе больше забочусь, а об интересах заказчика и смежных проектировщиков, которые могут пострадать.
Ошибки из-за несогласованности действий.
Такие ошибки происходят из-за того что проектировщики часто действуют обособленно друг от друга (причём, неважно сидят ли они в одном офисе или же работают удалённо). Например, сначала у специалиста ОВ было одно количество вент. установок, а потом он решил объединить некоторые системы вентиляции и внёс корректировки, при этом забыв сообщить об этом смежным специалистам. В итоге в разделе ЭС осталось всё по-прежнему. Вот вам и ошибка – ЭС не соответствует ОВ.
Также ошибки несогласованности возникают из-за неправильного порядка действий проектировщиков, об этом вы можете прочесть в следующей части данной статьи «Повышение производительности».
Для того чтобы такие ошибки были исключены, следует незамедлительно извещать смежных проектировщиков обо всех изменениях в своём разделе, которое могут на них повлиять. Кроме того, немалую роль здесь играет работа проектировщиков на общем сервере, когда любой из участников проектной группы, в любой момент может зайти в папку коллеги и посмотреть актуальные решения по его разделу. Все эти процедуры прописаны в нашей общей инструкции по проектированию.
Ошибки из-за потери или несвоевременности поступления информации
Помимо всего прочего, есть ещё такая проблема как потеря информации при проектировании. Приведу простой пример. Отправили проектировщику письмо с указаниями, проектировщик это письмо упустил, оно затерялось у него на почте, и в итоге он не выполнил задачу. В зависимости от важности невыполненной задачи последствия могут самые различные, вплоть до переделки всего проекта.
Для того чтобы избежать подобных ошибок, нашей основной инструкцией предусмотрено подтверждение получения сообщений. Проще говоря, после каждой отправки следует звонить получателю и уточнять у него получил ли он ваше сообщение и всё ли правильно понял?
Оптимизация проектных решений.
Здесь хочется вспомнить о том, как некоторые проектировщики возмущаются, когда я прошу их улучшить то или иное решение и откорректировать проект. Они мне отвечают «Я сделал всё в соответствие с нормами!». Однако важно понимать, что «выполнением проекта по нормам» задача проектировщика не ограничивается. Например, железобетонное перекрытие метровой толщины тоже соответствует нормам, но при этом мы понимаем, что такое решение крайне нерационально и ведёт к многократному перерасходу материалов. Поэтому в нашей основной инструкции дано следующее определение качественного проекта:
Проекты должны выполняться качественно - то есть принятые проектные решения, состав проектов, сроки проектных работ должны быть направлены на то чтобы объекты проектирования были выполнены в соответствие с требованиями норм, с наименьшими материальными и трудовыми затратами, и чтобы при этом были обеспечены высокие эксплуатационные характеристики объектов (удобство использование, надёжность), а также их эстетический вид.
Таким образом, помимо исключения ошибок и соблюдения норм, проектировщики также должны стремиться к тому чтобы проекты давали экономический эффект при строительстве и эксплуатации. Решить задачу повышения эффективности можно двумя путями:
1) Удельная экономическая оценка;
2) Вариантное проектирование.
Удельная экономическая оценка.
Нам необходимо сформировать «Каталоги эффективных проектных решений» в которых будут приведены различные проектные решения и их удельная экономическая эффективность. Например, существует множество вариантов решений по пирогу наружных стен здания. Можно выделить несколько климатических зон по средней температуре наиболее холодной пятидневки и для каждой такой зоны разработать несколько вариантов стен. Для каждого варианта следует определить среднюю стоимости за м2, долговечность эксплуатации и прочие показатели. Это и будет наш «Каталог проектных решений конструкций наружных стен». Данный каталог будет периодически обновляться, что позволит нам в процессе проектирования принимать наиболее выгодные проектные решения в отношении наружных стен. Аналогичные каталоги должны быть сознаны по всем разделам проектной документации (см. раздел «Регламенты»).
Вариантное проектирование.
К сожалению, не все проектные решения можно оценить по удельным характеристикам. Иногда чтобы понять экономический эффект от того или иного проектного решения, необходимо выполнить проект (или его часть) в нескольких вариантах. На основании сравнения этих вариантов определяется наиболее выгодное решение. Такой подход в проектировании называется «вариантным». Я считаю такой подход наиболее правильным, только если он не преследует собой цель вписаться в определённую стоимость объекта при ухудшении его качества. Также заказчики должны понимать, что если они выбрали путь «Вариантного проектирования», то это неминуемо приведёт к увеличению сроков и стоимости проектных работ.
В данной части речь пойдёт о производительности труда проектировщиков. Повышение производительности строительно-монтажных работ – это одна из основных наших задач при подготовке проектной документации, но лучше, чтобы соответствующее задание на повышение производительности СМР нам давали сами строители, так как никто лучше них не знает, какие следует применить меры для увеличения производительности труда людей на стройплощадке. Мы же компания проектная и я, как руководитель данной компании, могу в полной мере судить о производительности труда проектировщиков.
Многие полагают, что производительность проектировщиков зависит исключительно от используемого ими САПР и от умения в этих программах работать. Однако на самом деле, САПР – это лишь один из аспектов производительности проектных работ и если говорить о производительности в целом, то она зависит от следующих факторов (в процентном соотношении):
1) САПР и умение работать в данных программах – 18 %;
2) Работа с законодательной и нормативной базой – 11 %;
3) Обмен информацией, коммуникация – 12 %;
4) Прохождение инстанций – 15 %;
5) Порядок действий при выполнении проектных работ – 10 %;
6) Психологическое состояние – 13 %;
7) Ошибки при проектировании – 21 %.
Данное процентное соотношение дано в среднем по проектам. Однако если брать какой-либо отдельный проект, то любой из этих фактором может увеличить срок выполнения проекта в два раза и более.
САПР и умение работать в данных программах
Использование проектных программ, которые позволяют сократить трудозатраты проектировщиков и исключить ошибки при проектировании, несомненно, является важным фактором повышения производительности их труда. Однако здесь важно не скатиться в «инновации ради инноваций».
Работа с законодательной и нормативной базой
Я не устаю повторять нашим проектировщиком простой постулат о том, что «проектировщики – это наполовину юристы». Задача проекта – это соответствие объекта всем действующим законам и нормам. При каждом новом проекте нужно снова и снова перелопачивать всю нормативно-законодательную базу в части проектирования и строительства (а она, как известно, меняется с завидной регулярностью). Кроме того, мы знаем, насколько неоднозначны и запутаны наши нормы проектирования, сколько между ними различных коллизий. Поэтому работа с нормативно-законодательной базой отнимает у проектировщиков значительное количество времени. Для того чтобы данное время сократить, необходима система взаимопомощи между всеми нашими проектировщиками. Например, есть какая-либо проектная проблема по одному из объектов. Одному из наших проектировщиков, после нескольких бессонных недель, удалось данную проблему решить и согласовать это решение с экспертом. Затем подобная проблема возникает по другому нашему объекту. Другой проектировщик, видя, что проблема сложная, высылает на общую рассылку нашей компании просьбу о помощи в решении данной проблемы. В этом случае первый проектировщик, который уже знает решение, должен поделится им с тем, кто просит о помощи. Это позволит другому проектировщику не проходить заново уже пройденный путь, а оперативно применить готовое решение. Вот в этом и заключается повышение производительности труда в части решения проблем (вспоминаем «Совместную работу»). Далее обозначенная проблема и её решение должны быть закреплены в наших регламентах. Такой подход к повышению производительности касается не только проблем нормативно-законодательной базы, но и вообще любых проблем проектирования.
Обмен информацией, коммуникация.
В этом факторе производительности проектирования следует выделить следующие моменты:
- Ясность понимания между участниками проекта. То есть важно в деловой переписке и деловых переговорах выражать свои мысли предельно доходчиво и исчерпывающе, чтобы не было недопониманий и двойных трактований;
- Быстрая передача и поиск информации. В этом моменте я прошу проектировщиков перечитать наши инструкции в части правил деловой переписки и структурирования папок проекта на общем сервере. Суть этих правил предельно проста. Необходимо чтобы при получении письма, получатель точно знал, что в этом письме, к какому объекту оно относится, для этого важно правильно задавать тему письма (https://youtu.be/rWXCGAZ4gKE). Также важно не прерывать историю переписки в письмах. Всё это позволяет оперативно находить нужную информацию в прежних письмах. В свою очередь, правильное структурирование папок на сервере позволяет любому из проектировщиков находить в папке проекта нужную и актуальную информацию, не обращаясь с вопросами к смежным проектировщикам или ГИПу. Отпадает необходимость в массовой пересылке файлов по почте, в которой легко запутаться. Все эти моменты существенно влияют на время проектирования, а значит и производительность.
Прохождение инстанций.
Наиболее остро мы столкнулись с проблемой прохождения инстанций на одном из наших объектов в 2019-м году. Чтобы долго не расписывать все наши страдания по данному объекту, скажу только, что всё происходило примерно как в том анекдоте «Почему в шапке? Почему без шапки?». То есть нами «играли в футбол» две инстанции – «Департамент по архитектуре» и «Экспертиза». Это привело к многократной переделке проекта. Однако мы бы завершили проект на несколько месяцев раньше, если бы:
- во-первых, сразу определили какая из инстанций имеет больший вес, а какая прогнётся под противоречивые требования другой;
- во-вторых, нам следовало бы сразу исключить из проекта специалистов с нездоровым самолюбием, которые принялись вносить ненужные корректировки по своему усмотрению и упёрлись намертво в свои решения.
В общем, для прохождения инстанций нужно быть поистине дипломатом и умело лавировать между интересами и требованиями различных ведомств. Полагаю, что в этой области тоже полезно накапливать опыт в виде инструкций.
Порядок действий при выполнении проектных работ.
О том, что последовательность действий при проектировании имеет огромное значение, я начал понимать ещё на заре своей проектной деятельности. Ранее по работе не раз приходилось сталкиваться с тем, как в экспертизе возникают вопросы к технических условиям, а затем их длительное пересогласование приводило к отрицательному заключению экспертизы. Также я насмотрелся на то, как специалисты получают задания от смежников за день до намеченной выдачи проекта. Соответственно это тоже приводило к негативным последствиям. Не знаю почему так до сих пор происходит в некоторых компаниях, но у нас по этому поводу выработан совершенно чёткий алгоритм действий:
- первое – подготовка полного перечня исходных данных для проектирования;
- второе – проверка исходных данных;
- третье – подготовка опросных листов для заказчика;
- четвёртое – выдача заданий смежникам;
- пятое – завершение проекта.
Нужно просто следовать этому простому алгоритму и сроки проектирования значительно сократятся.
Психологическое состояние.
Когда проектировщик испытывает негативные эмоции, то его производительность труда резко падает. Есть ряд заказчиков, которые наибольшую эффективность видят в том, чтобы вменить проектировщику «чувство вины». В ход идут все методы, и раздувание скандала из-за непоставленной запятой и перевод обсуждения на другой проблемный проект, если по данному объекту не за что зацепиться. Задача здесь одна – выставить специалиста виноватым, чтобы он принялся заглаживать свою вину, то есть начал более эффективно работать. Я убеждён, что такой подход к стимулированию проектировщиков абсолютно неправильный. Нет более деструктивного чувства, чем ощущать себя виноватым, особенно без вины. Рано или поздно специалист, которому постоянно вменяют чувство вины, закончит работать с таким заказчиком или работодателем и никакими деньгами его не удержать.
Я сторонник того, что возникшие проблемы нужно обсуждать с проектировщиками и совместно находить их решение. При этом важно чтобы люди чувствовали уважение к себе и своему мнению. А самое главное - это чтобы они видели перспективы в своей работе, занимались творческим делом и, конечно, своевременно получали зарплату. В этом случае работать им будет гораздо веселей и это, несомненно, положительно отразится и на их производительности труда.
Ошибки при проектировании.
Ошибки в процессе проектирования больше всего влияют на производительность труда, так как приводят к многократным переделкам проекта. Более подробно об ошибках и способах их устранения написано в предыдущей части «Повышение качества».
В нашей компании существует серьёзная система проверки проектов. Нашими инструкциями предусмотрена проверка правильности проектных решений и проверяющим специалистом и ГИП-ом. Кроме того, по инструкции должен осуществляться нормоконтроль проектной документации. Однако вместо того чтобы искать ошибки в проектах, а потом заниматься их исправлением, гораздо выгоднее предупреждать их. Особенно важно не повторять ошибки, которые были допущены ранее. Если проектная организация год от года допускает одни и те же ошибки, то ей лучше сразу закрываться, так как она не выдержит конкуренции. Таким образом, крайне важна разработка регламентов, в которых бы фиксировался наш предыдущий опыт проектирования. На данный момент в нашей компании действуют следующие инструкции:
СУОС-ПР-03. Основная инструкция по проектированию – в этой инструкции изложены основные плавила работы проектировщиков, в том числе порядок взаимодействия с заказчиком, экспертизой, смежными специалистами, правила деловой переписки, общие требования к составу и содержанию проектной и рабочей документации и прочее.
СУОС-ПР-04. Правила работы с папками и файлами – данная инструкция регламентирует работу с папками и файлами на общем сервере.
Однако помимо данных инструкций ещё должны быть разработаны «Инструкции по разделам проектной и рабочей документации», регламентирующие порядок выполнения каждого из разделов проекта. Предварительно в общем случае эти инструкции должны включать в себя следующие пункты:
1) Требования к составу и содержанию проектной и рабочей документации.
Следует отметить, что 87-е постановление очень неконкретно, на мой взгляд, устанавливает данные требования к проектной документации. Например, во многих пунктах там присутствует слово «обоснование», но при этом не понятно в чём то или иное обоснование должно заключаться. То ли это описание принимаемых решений, то ли нужно сослаться на какой-то закон, то ли в качестве обоснования необходимо выполнять какие-либо расчёты.. Также 87-е постановление не даёт ответа на вопрос – в каком виде должны быть предоставлены принципиальные и структурные схемы инженерных систем. Таким образом, 87-е постановление нуждается в серьёзных разъяснениях и дополнениях. Именно эту цель ставит перед собой данный пункт инструкций. Также каждому подпункту в содержании раздела проектной (рабочей) документации следует назначить процент трудозатрат и стоимости. То есть заказчик, при желании, сможет в рамках технического задания устанавливать требуемый ему состав и содержание проекта от которых будет зависеть и их стоимость.
2) Перечень исходных данных.
В этом пункте будет представлен перечень исходных данных для выполнения данного раздела проектной (рабочей) документации, а также будет представлен перечень тех исходных данных и требования к их составу и содержанию, которые проектировщик должен выдать смежным специалистам.
3) Алгоритм действий.
В этом пункте будет описан подробный алгоритм действий проектировщика при выполнении раздела, в том числе и порядок его действий при проверке смежных разделов, выдаче заданий смежным специалистам и т. д. При выполнении проекта исполнитель будет следовать чёткой последовательности действий и отмечать их выполнение в чек-листе. Подобный принцип существует у пилотов в авиации. У них также есть определённые инструкции и чек-листы (карты контрольных проверок) где они отмечают свои действия. Допустим необходимо выполнить действия А, В и C. Если какое-либо из действий не будет выполнено или будет выполнено не в той последовательности – это может привести к катастрофе. Подобные принципы следует применять и нам при выполнении проектных работ.
4) Таблица контроля качества.
Эта таблица будет состоять из двух столбцов. В первом будут представлены все ошибки, которые когда-либо совершали наши проектировщики, проектировщики наших партнёров (в общем надо собрать серьёзную «коллекцию» ошибок), а во втором столбце будут указания по недопущению и исправлению данных ошибок. В настоящий момент проверка проекта выполняется обычно по следующему принципу – проверяющий смотрит раздел, вспоминает что-то из своих недавних случаев проектирования (где сам когда-то накосячил) и на основании этого выставляет замечания. То есть никакой систематической проверки ни у кого нет. У нас же благодаря «Таблицам контроля качества» будет систематическая проверка. В данной таблице также будет отмечено, какие из ошибок являются наиболее критичными, на предмет каких ошибок ГИП должен осуществить проверку проекта и т. д.
5) Требования к технико-экономическим показателям.
В этом пункте будут представлены требования, предъявляемые к технико-экономическим показателям конструкций и инженерных систем. Например, может быть задан удельный расход стали на тот или иной тип конструкций, тн/м3 или удельный расход металла на тн/м2 при проектировании здания с металлическими конструкциями. Очевидно должны быть установлены некие минимальные требования по экономии материалов и оборудования.
6) Меры по увеличению производительности труда.
В данном пункте собирается вся информация по увеличению производительности труда проектировщиков. Это ссылки на различные программы, инструкции к этим программам, описание эффективных способов работы и пр.
7) Перечень норм и законов, а также разъяснения к ним.
Как известно, многие проектные нормы сильно запутаны, написаны неясно, имеют коллизии. Поэтому они нуждаются в разъяснениях. Нам необходимы исчерпывающие разъяснения, по необходимости, дополняемые графическими и даже аудио или видео материалами (Не понимаю, почему при современных технических возможностях, большинство законов и норм существуют только в текстовом виде? Если бы они содержали также графические и прочие поясняющие материалы, было бы гораздо меньше недопониманий и двойных трактований).
8) Рекомендации по прохождению инстанций.
В этом пункте приводятся рекомендации по похождению различных инстанций на основании предыдущего опыта.
Помимо этого «Инструкции по разделам проектной и рабочей документации» будут иметь следующие приложения:
- Каталоги эффективных проектных решений;
См. часть «Повышение качества».
- Профессиональные тесты;
Эти тесты необходимы для тестирования новых проектировщиков при приёме на работу и для повышения профессионального уровня работающих специалистов. Тесты должны быть выполнены на основании «Таблиц контроля качества».
- Прочие приложения
Различные графические, аудио, видео материалы, которые не могут быть размещены в текстовой части инструкции, но необходимы для разъяснения тех или иных моментов.
Проектирование нуждается в структурной автоматизации. В настоящий момент есть отдельные программы для проектирования, которые друг с другом ни как не связаны, в результате в проекте мы видим множество нестыковок. Я уверен, что многое из того, что сейчас выполняется вручную, может быть выполнено в автоматическом режиме. Просто ни кто особо не озадачивался данной проблемой. В идеале нужно добиваться того чтобы проектирование сводилось в основном к вводу параметрических исходных данных. Мы будем работать в этом направлении.
Для эффективной реализации проектов строительства необходима всеобъемлющая система управления. Такая система должна включать в себя возможность оперативного ведения деловой переписки и деловых переговоров, структурирование информации и создание на её основе инструментов для решения типичных проблем. В данной системе должна быть организована максимальная автоматизация процессов подготовки проектной, исполнительной и прочей документации. Кроме того, такая система управления должна одновременно выполнять кадровый подбор (то есть она должна уметь автоматически определять качества специалистов на основе статистических данных из модуля управления проектами). Также данная система должна осуществлять работу с поставщиками материалов и оборудования, то есть в автоматическом режиме выполнять конъюнктурный анализ по запросу проектировщиков.
Вообще для того чтобы в полной мере понять смысл «Всеобъемлющей системы управления проектами» и осознать её преимущества, необходимо ознакомится с техническим заданием на разработку такой системы. Это ТЗ я планирую создать в течение следующего года и затем в течение 3-4-х лет я намерен приложить усилия по реализации данной системы. Возможно, что эта система будет использоваться локально нами и нашими партнёрами, но также может быть, что она получить широкое распространение и тогда наша компания преобразуется из проектной организации в IT-компанию.
Кайдзен - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни (см. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – 11-е изд. — М.: «Альпина Паблишер», 2019. — 274 с.).
Принципы кайдзен:
1) Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2) Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3) Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4) Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5) Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6) Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7) Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8) Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9) Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10) Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11) Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12) Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13) Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14) Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15) Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
16) Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17) Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).
Из вышеперечисленных принципов и ранее прочитанных вами частей данной статьи, можно заметить, что к некоторым из этих принципов я пришёл ещё до знакомства с «философией Кайдзен». Уверен, что многие из них применимы, как в проектировании, так и в строительстве.
В данной части статьи речь пойдёт о том, на каких заказчиков будет ориентироваться наша компания в ближайшие 10 лет.
Есть немало проектных организаций, с которыми мы успешно работаем в качестве субподрядчиков на проектирование. В дальнейшем также планируем работать с ними и дальше. Однако в ближайшие годы нам предстоит переориентироваться, по большей части, на непосредственных застройщиков и инвесторов. Считаю, что мы для этого вполне созрели и нам есть, что им предложить.
Однако ни статус, ни размер компании заказчика не являются для нас определяющим фактором при принятии решения о работе с ним. Самый главный наш ориентир – это единомышленники. Именно в единстве мышления заключается главный принцип, который позволяет сотрудничающим компаниям работать успешно.
Проблемы с оплатами проектных работ существовали всегда. Такие проблемы бывают вызваны разными обстоятельствами. Бывает так, что инвестор задерживает оплату или не оплачивает генпроектировщику проект, соответственно гепроектировщик не может оплатить проектные работы своим подрядчикам (например, нашей компании). Мы понимаем данную ситуацию и готовы ждать оплаты достаточно долгое время. Однако я считаю, что наши заказчики, как компании, имеющие больший статус и большие возможности, должны всё-таки рассчитываться со своими подрядчиками даже в том случае, если им не оплатили работу (именно такого принципа я придерживаюсь, когда заключаю договора с проектировщиками и ни в каком случае не снимаю с себя ответственность). Понятно, что компенсировать оплату проектных работ можно лишь в том случае, если для этого есть возможности. Я считаю неправильным принцип «Умри сам, чтобы жил другой», но когда, к примеру, руководитель компании за ночь оставляет в клубе сумму превышающими его долг перед подрядчиками, то это очевидно свинство. Однако с ещё большим свинством мы столкнулись в этом году. Оказывается, есть компании, которые умышленно ставят перед собой цель – «кинуть подрядчиков». Считаю, что судебные разбирательства с такими компаниями – это дело принципа. Таким образом, для отстаивания наших интересов, нам нужна серьёзная юридическая защита. Для этого нам важно выработать правильный порядок работы с заказчиками, чтобы мы всегда имели возможность отстоять свою правоту. В этом отношении я буду рад сотрудничеству с различными юридическими компаниями, которые работают или хотели бы работать в области судебных дел, связанных с проектированием и строительством. Полагаю, мы могли бы быть друг другу полезны.
Важность финансовой составляющей не нуждается в дополнительных доказательствах. Естественно, что работаем мы не ради работы, а для того чтобы зарабатывать. Однако в процессе финансовых отношений возникает немало споров. Вообще я предлагаю выделить в финансовых отношениях два аспекта: юридический и морально-этический. С юридическим аспектом всё предельно ясно – необходимо выполнять договорные обязательства вне зависимости от обстоятельств, если только они не являются форс-мажорными. А вот с морально-этическим аспектом не всё так однозначно. С одной стороны проектировщики требуют своевременной оплаты своей работы вне зависимости от оплаты со стороны заказчика, а с другой стороны один из моих бывших работодателей рассуждал примерно следующим образом:
«Прибыль не приходит просто так. Для того чтобы её получить, необходимо приложить много усилий и средств. Например, для того чтобы взять заказ необходимо вложится в рекламу, провести множество встреч и переговоров, - всё это требует большого труда. Попробуй сам взять хоть один заказ, и ты поймёшь, что моя «прибыль» по сути ни чем не отличается от твоей «зарплаты». Вообще «прибыль» - это когда ты учредитель компании, сидишь ничего не делаешь и бабки просто капают тебе на счёт. Я же ради получения денег также как и ты вынужден работать. Таким образом, мы оба получаем зарплату, а не прибыль. Более того, я ещё и из своей зарплаты выделяю деньги на рекламу. Теперь же, когда возникла проблема с тем, что заказчик не заплатил и я тоже не получил свою зарплату, я почему-то ещё и должен из своих средств оплатить специалистам их издержки. Разве это справедливо? Притом, что моей вины в сложившейся ситуации абсолютно нет. Если бы я был виноват, то даже и не спорил бы на счёт своих обязательств по зарплате. А ты, если накосячишь и по твоей вине сорвётся проект и мы все не получим деньги, готов продать свою квартиру и заплатить зарплату остальным участникам проекта? Пусть все тогда несут ответственность, а не один я!».
Или ещё интересно мнение одного из наших менеджеров по поиску заказов:
«А кто мне компенсирует мою зарплату, в случае если заказчик не заплатит? Почему-то считается, что «поиск заказов» - это незначительная работа, которая не требует какой-то особенной квалификации. Между тем это работа крайне напряжённая и сложная. Ни кто из вас не готов месяцами обзванивать потенциальных заказчиков, нарываться на грубость и оскорбления для того чтобы только взять один единственный заказ. Каково же бывает моё разочарование, когда Вы, проектировщики, из-за своей халатности не можете данный заказ выполнить и в итоге вся моя многомесячная работа аннулируется! Пусть те, кто накосячили и сорвали сроки, скинутся и компенсирую мне мою зарплату!»
Для того чтобы разобраться кто кому, за что и сколько должен, предлагаю рассмотреть такие показатели, как «доходность», «ограничения-возможности» и «ответственность». На основании данных показателей у различных участников компании я и предлагаю сделать выводы о степени их финансовых рисков.
«Проектировщик» - это специалист, который получает свою зарплату линейно. То есть его заработок напрямую зависит от его трудозатрат. Конечно, проектирование это та сфера, где в отдельных случаях можно добиваться высокого роста производительности труда (применением новых САПР, использованием прежних наработок и т. д.), но всё же достичь многократного увеличения скорости проектных работ невозможно, особенно учитывая, что больше половины времени проектирования уходит не на собственно подготовку проектной документации, а на работу с нормами, законами, на согласования проектных решений, отработку замечаний экспертизы и т. д. Таким образом, можно утверждать о том, что проектировщики имеют ограничение в росте их зарплаты, которое обусловлено ограниченностью производительности их труда. Но самое главное – это то, что при «линейной зарплате» отсутствует всякая возможность для стремительного обогащения, то есть никогда не произойдёт так, что специалист вдруг заработает в 10 раз больше денег, чем за предыдущий месяц (я имею в виду в рамках данной конъюнктуры рынка, то есть без переезда в другую страну и т. д.).
Проектировщики имеют относительно невысокий доход. Насколько мне известно, их зарплата (с учётом подработок) выше средней зарплаты по стране, но это отнюдь не те люди, которые ведут роскошный образ жизни.
Между тем, по закону проектировщик несёт административную и уголовную ответственность за принятые им проектные решения.
В итоге получается, что проектировщики имеют ограниченные возможности, невысокий доход, но при этом высокую ответственность. Считаю, что в таком случае эти люди не должны нести хотя бы финансовые риски. То есть их доход должен быть стабилен и гарантирован вне зависимости от того является ли проектировщик штатным специалистом или же работает в качестве фрилансера. Вот почему я считаю правильным платить зарплату проектировщикам даже в том случае, если заказчик не рассчитался за работу (я называю это «компенсацией заработной платы»).
«Руководитель проекта» (РП) - это специалист, который получает зарплату за функции управления проектами. Его зарплата также является линейной, то есть ограниченной его производительностью труда. Однако управление проектом всё же требует меньших трудозатрат, чем подготовка проектной документации.
Кроме того, руководящая должность даёт возможность для открытия филиала компании или для организации собственного бизнеса.
Доходы руководителей проектов выше доходов проектировщиков.
Однако ответственность РП также выше, ведь он отвечает за все разделы проектной документации, а не только за отдельный раздел, как проектировщик.
В итоге можно сделать вывод о том, что РП имеют больше возможностей, чем обычные проектировщики, их доходы выше. Но при этом они имеют и большую ответственность. Таким образом, я считаю правильным руководителей проектов также избавить от финансовых рисков. Однако компенсации им должны выплачиваться во вторую очередь после проектировщиков.
«Руководитель компании» (директор) - это тот человек, чья основная задача сводятся, прежде всего, к образованию системы. Это непростая задача, так как включает в себя множество функций (продвижение компании, разработка стандартов, кадровый подбор, мотивация сотрудников, разработка стратегии и т. д.). Однако его доход при этом не является линейным. То есть всегда есть надежда, что однажды появится солидный заказ, который принесёт огромную прибыль.
К такому заказу, правда, приходится идти долго и, как правило, текущий оборот компании обеспечивают небольшие заказы. Однако в среднем доход руководителя компании значительно выше, чем у рядового сотрудника.
Возможности руководителя поистине безграничны. При хорошо построенной бизнес-системе, компания из микро-бизнеса может стать малым, средним или даже крупным предприятием, да хоть в сводки журнала Форбс попасть, при большом желании. Соответственно руководитель компании может обзавестись целым состоянием. В виду таких возможностей выглядит вполне справедливым, что руководитель компании несёт финансовые риски. То есть его прибыль никак не компенсируется, в случае если заказчик не оплачивает работу. Более того, на директора также возлагаются обязательства по компенсации заработной платы сотрудникам.
Кроме финансовой ответственности, руководитель также несёт и другую ответственность (административную, уголовную) за действия компании. Так что быть директором, конечно, хорошо, но крайне рискованно!
В итоге руководитель компании имеет высокий доход, неограниченные возможности, но при этом очень высокую ответственность. Он несёт финансовые риски, в том числе и перед сотрудниками компании.
«Специалист по поиску заказов» (менеджер) - это человек, который получает агентское вознаграждение за, скажем так, «сводничество» между заказчиком и исполнителем. Работа это крайне сложная и неблагодарная. Очень много усилий тратится вхолостую. Для того чтобы получить один заказ, менеджеру, перед этим, приходится совершить сотни звонков в различные компании, он проводит множество встреч презентаций и вся эта огромная работа не гарантирует ему получения заказа, а значит и оплату его труда. Однако, что касается дохода менеджера, то он, всё-таки, не сопоставим с доходами проектировщиков, а скорее приближен к доходу директора, однако при этом менеджер имеет очень важное преимущество – он не несёт абсолютно никакой ответственности! Не перед заказчиком в случае ошибок проектировщиков, не перед проектировщиками, в случае неоплаты со стороны заказчика. Так что, в общем, позиция специалиста по поиску заказов весьма выгодная и, пожалуй, справедливо, что финансовые риски он должен нести.
В итоге специалист по поиску заказов имеет высокий доход, неограниченные возможности, но при этом всякая ответственность у него отсутствует. Он несёт финансовые риски в пределах своего агентского вознаграждения.
Выше я изложил своё видение по поводу финансовых взаимоотношений. В целом оно заключается в том, что тот, кто имеет меньший доход и меньшие возможности не должны нести финансовые риски. То есть его доход должен быть гарантирован и по необходимости компенсирован. Тот же, кто имеет высокий доход и большие возможности, напротив, несёт финансовые риски. Всё это, конечно, моё личное мнение и мои собственные представления о справедливости. Возможно, у кого-то есть другое мнение и другое понимание справедливости финансовых взаимоотношений. Но очевидно таким людям нужно создавать свою компанию и устанавливать там свои правила.
Что касается компенсации заработной платы, проблема заключается в том, что неоплаты со стороны наших заказчиков имеют лавинообразный характер. То есть не успел ещё один заказчик «кинуть», как другой заказчик (с аванса от которого я планировал закрыть зарплатные долги по первому заказу), также заявляет о неплатёжеспособности. Согласитесь, в таких условиях обеспечивать компенсацию зарплат весьма проблематично.
С будущего года я предлагаю создать простой механизм для осуществления компенсаций по зарплате. Я предлагаю создать компенсационный фонд, то есть конкретный счёт, куда в течение года будет перечисляться некий процент от стоимости заказов. Соответственно из этого фонда будет выполняться компенсация зарплат проектировщиков. Однако, как вы понимаете, данный фонд не решит проблему, если количество неоплаченных заказов будет по-прежнему таким же высоким. Для решения данной проблемы необходима, прежде всего, наша совместная работа, правильная ориентация компании и юридическая защита. Можно с уверенностью сказать, что размер компенсационного фонда в основном будет зависеть от результатов нашей совместной работы. Размер отчислений в данный фонд, а также порядок его распределения ещё требуют проработки, но очевидно, одно – тот, кто не хочет работать совместно на общий результат, тот кто пришёл просто «откусить» от компании денег и своими действиями, бездействиями ставит под угрозу благополучие участников компании, - не должен рассчитывать на скорую компенсацию из фонда.
Помимо компенсационного фонда также (по аналогии с ним) должен быть создан «Фонд судебных издержек». Средства данного фонда пойдут на организацию судебных процессов против тех заказчиков, которые отказываются платить за выполненную работу – эта мера, в свою очередь, позволит пополнять компенсационный фонд и закрывать долги по зарплате.